Bergbeklimmer, avonturier en man van uitersten Melvin Redeker:
‘Met goede voorbereiding en juiste training kun je bij calamiteit de paniekfase overslaan’
Er zijn veel parallellen te trekken tussen bergbeklimmen en noodhulpverlening in een alarmcentrale. Vooral in de voorbereiding op een mogelijke calamiteit en in wat er nodig is om een calamiteit op het ‘moment suprême’ goed af te handelen. Melvin Redeker is een gepassioneerd en ervaren bergbeklimmer en alpinist. Hij onderneemt expedities naar de steilste bergen. De voorbereiding, de gekozen strategie en de samenwerking in het team zijn erop gericht om risico’s te minimaliseren. ‘Toch zijn we ons er goed van bewust dat er zich een calamiteit kan voordoen', zegt hij. Tijdens het Time-Out event van SOS International op 12 november 2025 vertelde Melvin hoe hij zich voorbereidt en hoe dat van nut kan zijn voor alle teams die met calamiteiten te maken krijgen.
Het avontuur is Melvin Redeker met de paplepel ingegoten. Al sinds zijn veertiende bedwingt hij de bergtoppen. Bij het uitstippelen van nieuwe expedities kiest hij het liefst voor steile bergwanden waar nog niemand hem voor is geweest, in de Alpen, Karakoram (Pakistan) en de Himalaya. Melvin doorgrondt daarnaast ook de diepste zeeën. Hoewel hij een man is van uitersten is het een misverstand te denken dat hij bewust risico’s opzoekt. Alles is er juist op gericht om risico’s te voorkomen. Hij is een beroepsavonturier die calculerend met risico’s omgaat. ‘Je kunt niet voorzichtig genoeg zijn,’ zegt hij. ‘Het is natuurlijk heerlijk als alles precies gaat zoals gepland. Tijdens een expeditie gebeuren er altijd onverwachte dingen en dan is het zeer leerzaam om te evalueren of we hier goed mee zijn omgegaan. Om te zien of de voorbereiding en de training werkt, of dat we zaken over het hoofd hebben gezien.’
Van diefstal tot bruiloft
Melvin vertelt: ‘Samen met mijn teams heb ik tijdens expedities geregeld met een calamiteit te maken gehad. Voornamelijk rondom gezondheid. Denk aan een kaakontsteking, een bacteriële infectie door besmet water, een rugblessure. Verder zijn we inmiddels ook gewend geraakt aan corrupte overheidsbeambten, maar de eerste keer was dit wel een calamiteit. Weersomstandigheden hebben ook al meer dan eens tot calamiteiten geleid. Zoals toen ons materiaaldepot 6 meter ondergesneeuwd was. Hier lag materiaal dat absoluut noodzakelijk was voor de voortgang van de expeditie en het was niet meer terug te vinden… Ook de beroving in ons basiskamp in Noord-Pakistan hadden we echt niet voorzien. Een grimmige en ruige omgeving. Bewapende ‘locals’ waren ’s nachts ons kamp binnengedrongen. We zijn de volgende ochtend afgedaald naar een dorp en hebben daar een lokale kampwachter ingehuurd. Het bleek slim om een lokale bewoner te kiezen, omdat de dieven hoogstwaarschijnlijk ook uit de buurt kwamen. De sfeer sloeg daarna om naar uiterst gastvrij. De dorpsbewoners kwamen naar ons basiskamp met lekkernijen en we werden zelfs uitgenodigd op een bruiloft!’
‘Het heft in eigen handen’
Om op zulke momenten te weten hoe te handelen, zorgt Melvin dat hij op alle mogelijkheden is voorbereid. Hij doet dat aan de hand van de zogeheten Rumsfeld-matrix. Hiermee schat hij onzekerheden in. Melvin: ‘De matrix helpt je om niet alleen te focussen op wat je weet, maar juist ook op wat je mogelijk over het hoofd ziet. Het is een uitnodiging tot reflectie en het verbreden van je informatiebasis. Er worden 4 stadia van onzekerheid onderscheiden (zie hier). De matrix brengt je steeds een tandje verder in de ‘what if-vragen’. Met een uitgebreide en vrije brainstorm verzamel je nieuwe inzichten en mogelijke scenario’s, waar je dan vervolgens de juiste informatie bij kunt zoeken en het juiste protocol voor op kan stellen. Hoe kleiner of onwaarschijnlijker de mogelijkheid, hoe minder diepgaand de uitwerking van een aanpak hoeft te zijn. Een dergelijke voorbereiding scheelt zoveel op het moment dat een van de scenario’s ook werkelijkheid wordt. Het geeft je letterlijk meer het heft in eigen handen.’
Teamtraining
Melvin: ‘Voor onzekerheid is geen plaats. Je moet assertief zijn en snel beslissingen kunnen nemen. Het is essentieel dat je je als team kunt aanpassen aan wat de calamiteit van je vraagt. De formele leider moet bijvoorbeeld een stap opzij kunnen zetten, als andere teamleden op dat moment meer kennis en ervaring hebben (situationeel leiderschap). Inbreng uit alle gelederen is relevant om snel te beslissen welk aanpak de juiste is. Zorg vervolgens dat voor iedereen exact helder is, wat er wordt verwacht, zodat iedereen hetzelfde doel voor ogen houdt. Strak en gestructureerd communiceren is tijdens een calamiteit cruciaal. Tijdens het duiken en tijdens het klimmen gebruiken wij bijvoorbeeld voor specifieke situaties communicatieprotocollen. Duidelijk is wat je communiceert, wanneer je het communiceert en hoe je het communiceert. En dan bij voorkeur ‘closed loop’-communicatie toepassen. Een check of we elkaar begrijpen. Zo voorkom je misverstanden, versterk je het onderling vertrouwen en verhoog je de efficiëntie. Met de juiste voorbereiding én teamtraining kun je bij een calamiteit de paniekfase overslaan en direct handelen.’
De 4 ‘onzekerheden’ van de Rumsfeld-matrix
- ‘Known Known’: de bekende (standaard)situaties. Alles waarvan je weet dat het kan gebeuren en waarvan je de omvang/invloed kan inschatten. Hiervoor zijn er dus standaard-oplossingen. Opvallend volgens Melvin is, dat veel organisaties toch niet goed over deze standaardsituaties nadenken, met soms onnodige risico’s of zelfs calamiteiten tot gevolg.
- ‘Known unknown’: We weten dat een situatie zich kan voordoen, maar we weten niet wanneer of hoe ernstig. Melvin: ‘Tijdens een expeditie van 2 maanden weet je dat er een teamlid iets gaat mankeren. We weten niet precies wie, wanneer en hoe ernstig. Ook is de kans groot dat we op de berg in een storm terechtkomen. Wanneer en hoe heftig weten we niet, maar we kunnen ons er wel op voorbereiden.’
- ‘Unknown known’: We weten niet dat we het weten. Bijvoorbeeld doordat in een grote organisatie kennis of informatie niet wordt gedeeld en slechts bekend is bij een beperkte groep. ‘Dit komt veel voor,’ stelt Melvin. ‘Daarom is het belangrijk dat SOS International een goed netwerk heeft, zodat ze over de nieuwste inzichten beschikken die ze kunnen gebruiken voor hun scenario’s.’
- ‘Unknown unknown’: We weten niet dat we het niet weten. Vaak gaat het hier om een combinatie van gebeurtenissen die nieuw is en dan zijn we niet voorbereid. De Covid-pandemie was voor de meeste organisaties een ‘unknown unknown’. Melvin: ‘Via out-of-the-box brainstormsessies, scenario-denken en door informatie te combineren kun je deze risico’s wel boven tafel krijgen en dan schuiven ze naar ‘known unknown’.’